18 Ottobre 2022
Errori frequenti e possibili soluzioni per la gestione ottimale dell'impresa di famiglia
Le sfide per le imprese di famiglia con il trascorrere del tempo
Circa il 90% delle imprese italiane sono di tipo familiare. Questo modello operativo rispecchia le caratteristiche della cultura imprenditoriale italiana: creatività, tenacia, grande laboriosità, sguardo rivolto al lungo termine.
Tratto distintivo delle imprese familiari – che siano grandi o piccole medie imprese – è la compresenza di Famiglia e Impresa, due “istituti” che nascono con finalità molto diverse: la Famiglia assicura affetto, protezione, solidarietà; di fatto, è la sede in cui si tutela l’uguaglianza. Al contrario, l’Impresa è la sede del rischio, della competizione e della meritocrazia; in altri termini, in azienda occorre gestire al meglio le differenze individuali ai fini dello sviluppo, della competitività e della creazione di valore.
Nell’impresa familiare, che per natura si trova a cavallo tra le logiche della Famiglia e quelle dell’Impresa, assicurare un corretto equilibrio tra le necessità dell’una e dell’altra è una sfida complessa ma irrinunciabile. Purtroppo, la storia dimostra che il trascorrere del tempo rappresenta una notevole insidia per questo delicato equilibrio. Secondo dati europei, circa i due terzi dei Gruppi familiari non superano la seconda generazione, mentre addirittura l’85% scompaiono entro la terza.
Se però le criticità sono opportunamente affrontate e gestite con debito anticipo, il modello dell’impresa di famiglia è però nettamente vincente e capace di performance più elevate rispetto alle altre tipologie di impresa.
Le "bucce di banana": alcuni errori frequenti nel rapporto Famiglia-Impresa
L’esperienza mostra che nella maggioranza dei casi in cui il legame tra Famiglia e Impresa è andato in crisi, ciò è avvenuto per uno o più dei seguenti motivi:
1. Confusione tra dinamiche familiari (uguaglianza) e aziendali (meritocrazia)
Qualsiasi imprenditrice/imprenditore riconosce l’importanza della meritocrazia in azienda. Tuttavia, essere meritocratici anche con i propri figli, nipoti e parenti, ignorando le “spinte” umane degli affetti e dei sentimenti, nel concreto, non è affatto facile. Non sempre ciò che è giusto aziendalmente è facile familiarmente e questo può portare ad operare, in azienda, scelte (ad esempio, sui ruoli, sugli inquadramenti, ecc.) più di natura “familista” che “aziendalista”.2. Non sufficiente distinzione tra il ruolo della proprietà (in quanto tale) e quello dei gestori (familiari o non familiari)
Nelle prime fasi di vita di un’azienda, spesso i fondatori ricoprono diversi ruoli: quello di Socio (proprietario delle quote/azioni), quello di Amministratore (Amministratore Unico o membro del Consiglio di Amministrazione), quello di Manager (Responsabile di una o più aree/funzioni) e spesso anche ruoli operativi/esecutivi: è quindi normale che non ci sia una distinzione chiara tra i diversi ruoli (in particolare, tra proprietario e gestore). Tuttavia, con l’andare del tempo e l’allargarsi della Famiglia, occorre fare grande chiarezza, a beneficio di tutti i familiari, sui diversi diritti, doveri e temi di competenza di ciascuno di questi ruoli, altrimenti rischia di generarsi l’idea pericolosa secondo cui “poiché sono Socio, ho diritto di esprimermi/decidere su qualsiasi argomento”.
3. Assetti proprietari, societari e statutari che non facilitano la governabilità
Spesso, una volta costituita la società, per molti anni lo Statuto rimane invariato. Inoltre, con l’andare del tempo, è naturale che le vicende umane, familiari e aziendali possano generare assetti proprietari e societari non del tutto razionali/ordinati. Quando si affaccia la giovane generazione, occorre preoccuparsi di fare ordine dal punto di vista degli assetti, cioè dal punto di vista delle quote proprietarie (programmando il da farsi per tempo e in modo trasparente e condiviso con il resto della Famiglia), dal punto di vista societario (valutando il numero di società, i loro ruoli e la loro articolazione) e dal punto di vista statutario (valutando se le regole relative alla compravendita delle quote, ai quorum decisionali dei Soci e ai criteri di composizione e funzionamento degli organi sociali siano adeguati rispetto alla futura generazione). Non farlo per non affrontare temi “scomodi/delicati” può rischiare di compromettere la futura governabilità del Gruppo/Impresa.4. Non rispetto dei ruoli operativi/lavorativi e di alcune regole di comportamento
Se i ruoli operativi/lavorativi non sono chiari (cioè se non c’è sufficiente chiarezza circa “chi deve occuparsi di cosa” e “chi deve decidere cosa”) o se coloro che lavorano in azienda non rispettano i confini di tali ruoli, si rischiano confusione organizzativa, potenziali sovrapposizioni e discussioni. Un altro aspetto particolarmente delicato nelle imprese familiari è il rispetto, soprattutto da parte dei più giovani, di alcune regole di comportamento fondamentali: orari di lavoro, comunicazione in anticipo di eventuali assenze e, più in generale, rispetto di tutte le procedure e politiche aziendali applicabili ai collaboratori non appartenenti alla Famiglia.5. Mancanza di criteri per familiari e coniugi/conviventi in azienda
In assenza di regole pre-condivise, quando si presenta il caso concreto di un parente (figlio/a, nipote, cugino/a, ecc.) o di un coniuge interessato/a ad un lavoro in azienda, possono emergere idee e pareri diversi. Non solo sono delicate le scelte relative all’ingresso in azienda dei familiari; lo sono ancor più quelle relative alle successive evoluzioni di ruolo/inquadramento/trattamento. Trattandosi di scelte che impattano direttamente sui rapporti familiari, sono delicatissime e, se non ben gestite (sia nel metodo che nel merito), possono generare forti discussioni.6. Mancanza di criteri espliciti per la “sostituzione” delle posizioni di Vertice e per favorire la continuità
Per molti imprenditori, il lavoro è una passione e l’idea di “andare in pensione” non è affatto allettante. Tuttavia, in assenza di alcuni limiti di età (al raggiungimento dei quali lasciare progressivamente le deleghe operative), si rischia di rimandare, anno dopo anno, il passaggio di consegne, senza dedicare il giusto tempo per accompagnare e monitorare coloro che assumeranno i ruoli-chiave in azienda. La presenza di un limite di età è anche importante per “obbligarsi” ad assumere, in tempo utile, delle decisioni fondamentali per il bene e la continuità aziendale (ad esempio, dare maggior impulso allo sviluppo professionale dei giovani talenti presenti in Famiglia/in azienda oppure, in assenza di “soluzioni interne”, avviare delle riflessioni per l’individuazione di manager sul mercato).7. Carenza di informazioni/comunicazioni e scarsa chiarezza circa i dividendi e i “conflitti di interesse”delle posizioni di Vertice e per favorire la continuità
La storia dimostra che nelle imprese familiari uno dei più importanti “lubrificanti” per andare d’accordo è rappresentato da un’efficace politica di comunicazione/informazione ai membri della Famiglia. È necessario assicurare che i familiari (soprattutto quelli meno coinvolti in azienda - ad esempio, eventuali Soci non operativi) siano periodicamente aggiornati sui principali fatti, progetti, novità aziendali, nonché naturalmente sull’andamento. Altri aspetti su cui è fondamentale assicurare grande trasparenza sono quelli relativi ai dividendi e ai possibili “conflitti di interesse” (ad esempio, assunzione da parte di singoli familiari di ruoli di fornitore/cliente nei confronti dell’azienda o assunzione di cariche/incarichi presso associazioni esterne, ecc.).8. Problemi con i compensi e benefit dei familiari
Uno degli aspetti più delicati nelle imprese familiari è quello dei compensi e benefit dei membri della Famiglia. In assenza di regole chiare e condivise su come gestire in modo ordinato e trasparente questi aspetti, si corre il rischio che, presto o tardi, i nodi vengano al pettine, mettendo a repentaglio la serenità familiare e l’operatività aziendale..9. Imbarazzo e continuo rinvio di questi temi per non toccare equilibri delicati (e spesso fragili!)
In assenza di regole chiare e condivise su come gestire in modo ordinato e trasparente tutti questi aspetti, si corre il rischio che, presto o tardi, i nodi vengano al pettine, mettendo a repentaglio la serenità familiare e l’operatività aziendale.Un altro errore frequente consiste nel limitare le “soluzioni” solo agli aspetti fiscali e legali, nella convinzione che il passaggio generazionale sia una questione meramente (o prevalentemente) tecnica.
Uno strumento per affrontare al meglio queste criticità può essere il Patto di governance e generazionale: leggi la Guida alla convivenza generazionale nell'Impresa Familiare
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